Концептуальные подходы к управлению мотивационным потенциалом персонала

lizing_personala

Концептуальные подходы к управлению мотивационным потенциалом персонала

Обеспечение конкурентоспособности предприятий и экономического роста в условиях ограниченности ресурсов обусловливает необходимость поиска путей максимального использования трудового потенциала работников. Это, в свою очередь, актуализирует проблему мотивации трудовой деятельности, ориентированной на достижение целей предприятия. В практике воздействия на мотивацию труда используется множество способов, однако они не являются постоянными. Кроме того, один и тот же фактор в различных условиях по-разному влияет на работников по эффективному труду. Многоплановость проблемы обеспечения мотивации эффективной деятельности персонала, несрабатывание в современных условиях существующих систем и способов мотивации обуславливают актуальность разработки общей методологии, разработки конкретных методов, средств, механизмов, инструментов, с помощью которых активизируется трудовая деятельность, ориентированная на достижение максимально возможного эффекта труда. Требуют определения концептуальные подходы к управлению мотивационным потенциалом персонала.

Несмотря на многочисленные исследования по данной тематике, существование классических теорий и методов мотивации и новых подходов к формированию систем мотивации, на практике они не работают и не обеспечивают стопроцентное мотивации персонала на достижение целей предприятия, организации, учреждения, то есть не дают ожидаемого эффекта. Одной из причин является отсутствие их ориентации на удовлетворение существующих и возможных мотивационных потребностей работников, не является не статическими, а меняются во времени и под воздействием меняющихся внешних и внутренних факторов. Остаются недостаточно разработанными теоретико-методологические и методические проблемы, связанные с совершенствованием механизма мотивации на основе выявления неиспользованных резервов по обеспечению ее эффективности в изменяющихся условиях (мотивационных резервов). В связи с этим актуализируется вопрос управления мотивационным потенциалом персонала.

Управление мотивационным потенциалом нуждается, прежде всего, определение его сущности. Использование понятия «мотивационный потенциал» является важным для выяснения, насколько работники удовлетворяют конкретные потребности предприятия (работодателя), — отсюда и концепция управления мотивационным потенциалом определяется двумя взаемоориентированными векторами направленности: ориентация на результат и ориентация на работника.

Впервые категорию мотивационного потенциала ввели в XIX веке в психологии, где его понимали как силу того влияния, которое оказывает на энергетику мотива данный стимул. При этом отмечалось, что сила мотива зависит от многих факторов.

Существующие подходы к трактовке этого понятия преимущественно базируются на определении его через социально-психологические ресурсы индивида и организационно-экономический ресурс предприятия, является частью мотивационного ядра персонала предприятия, отражающие совокупность мотивов трудового поведения работника в процессе реализации его трудового потенциала. Его рассматривают как категорию, в основе которой лежат понятия «трудовой потенциал» и «трудовая активность». Такой подход имеет смысл. Исходя из такого подхода, цель управления мотивационным потенциалом заключается в: формировании и повышении трудового потенциала персонала; определении способов и эффективности его реализации; стимулировании повышения собственного трудового потенциала до уровня, обусловленного рабочим местом и стратегическими целями предприятия (компании, фирмы), формировании и развитии стереотипов трудового поведения, мотивов, установок, согласованными с ценностями корпоративной культуры.

Одной из первых исследовать категорию «мотивационный потенциал» в контексте трудового потенциала начала российский социолог Н.И. Шаталова, понимая его как возможность работника отвечать требованиям, предъявляемым рабочим местом в его отношении к труду. В такой трактовке мотивационного потенциала учитывается возможность влияния на его формирование (через выявление нереализованных внутренних мотивов и потребностей работника), что обеспечивает эффективность его управления.

Задачей управления мотивационным потенциал его реализация в той мере, которая должна соответствовать потребностям производства (предприятия, работодателя). Он может отвечать этим потребностям, быть недостаточным и чрезмерным, то есть какая мера наличных ресурсов работника по отношению к своей работы реализуется в конкретных условиях. Кроме того, важным является исследование не только мотивов, побуждающих человека работать на конкретном предприятии (организации), но и мотивов, побуждающих работать эффективно, и более того, мотивов-резервов, которые при определенных умом способствовать эффективной деятельности работника (потенциальных мотивов) .

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ  Совершенствование технологии управления персоналом в контексте обеспечения надежности работников

Несколько ограниченным является определение мотивационного потенциала ученые понимают его как «совокупность таких мотивов (отношений интереса, установок) экономических субъектов в его внутренней и внешней среде, которые благодаря своей деятельностной реализации влияют или могут существенно влиять на его деятельности». Такой подход не учитывает возможность влияния на изменение мотивационных потребностей, что очень актуально для современных условий хозяйствования, быстро меняются, и делает невозможным управление непосредственно мотивационным потенциалом.

Рассматривая мотивационный потенциал работника как составляющую трудового потенциала, целесообразно не только определение уровня готовности работника к максимальной трудовой отдачи, развития конкурентоспособности, реализации в работе приобретенных знаний, способностей, умений, навыков, но и разработка мероприятий по управлению сознательным формирования мотивационных условий деятельности.

При управлении мотивационным потенциалом персонала следует учитывать воздействие на работника мотивационной среды, основанное на отношение работников к мотивационным мероприятий и представляет совокупность условий, факторов и непосредственно мотивирующих и стимулирующих мер, реализация которых должна обеспечивать эффективность профессиональной деятельности персонала и достижения целей работодателя. В значительной степени это касается мотивационной среды, возникающая на основе нематериальных мотивов персонала (поскольку в современных условиях хозяйствования мотивационное среда, основанная на материальной мотивации персонала, имеет стабилизирующее действие, ориентированную на содержание на предприятии наиболее ценных высококвалифицированных сотрудников, а мотивационное среду на основе нематериальной мотивации в большей степени стимулирует работников к активной работе с полной отдачей сил).

Выбор мотиваторов и мотивационных мероприятий оговариваются уровнями, на которых формируется система мотивации: индивидуальная; сегментирована (для отдельных групп) и корпоративная (общая для всего предприятия). Каждая система требует определения доминирующих потребностей персонала и недейственных на момент формирования системы мотивации мотиваторов, которые бы при определенных условиях обеспечивали положительное влияние на эффективность его деятельности. Задачей управления является определение последних с последующим включением в действующих систем мотивации предприятий.

Эффективность управления мотивационным потенциалом определяется степенью влияния мотивационных факторов на эффективность работы персонала и обеспечивается обновлением систем мотивации по результатам мониторинга мотивационного потенциала и мотивационной среды, которое создает условия для действия мотиваторов. Поэтому такой мониторинг является обязательной составляющей системы управления мотивационным потенциалом.

Управление мотивационным потенциалом персонала требует создания соответствующих механизмов и определения факторов, влияющих на его формирование и реализацию. В этом контексте трактовки мотиваторов как факторов, побуждающих человека к трудовой и эффективной деятельности должно рассматриваться с учетом внешних по отношению к работнику воздействий и внутренних побудительных сил (внешние и внутренние мотиваторы). При этом внешние формируются, развиваются и реализуются по уровням управления социально-трудовых отношений, внутренние являются составными структуры самой личности работника (потребности, интересы, ценности человека, связанные с его личностью и социокультурной средой, особенности трудовой ментальности и т.п.).

Отдельно следует остановиться на стадиях формирования, развития, реализации мотивационного потенциала, поскольку на каждой из них сущность управления меняется. Каждая стадия обусловливается влиянием характерных для нее факторов влияния. В связи с этим актуализируется вопрос определения: факторов, формирующих мотивационный потенциал; факторов, влияющих на его развитие; факторов, которые способствуют обеспечению эффективности. Последовательность стадий может изменяться, однако стадия формирования является первой.

На формирование мотивационного потенциала кроме внутренних мотиваторов (потребностей) существенно влияют внешние. Они могут ослаблять (отрицательно влиять) или усиливать (положительно влиять) на его формирование.

Обусловливают: политическая сфера (потеря присущих народу социальных ценностей; «Вмешательство» политических партий в хозяйственно-экономическую деятельность предприятий; отсутствие национальной доктрины духовного и нравственного воспитания населения); правовая сфера (ориентация отечественного законодательства на международные стандарты без необходимого учета возможностей их использования и специфики их действия; закрепление в обществе стереотипов ориентации на неправовое поведение); социальная сфера (отсутствие необходимых условий для обеспечения воспроизводства и развития трудового потенциала; незащищенность значительной части работающих от социально-экономических угроз безопасной жизнедеятельности; ухудшение качества, доступности образования для различных слоев населения; невостребованность ответственности владельца (Работодателя) за неблагоприятные, опасные условия труда, высокий уровень производственного травматизма и профессиональной заболеваемости; неудовлетворительная организация системы государственного и коллективно-договорного регулирования занятости, оплаты и охраны труда; углубление дифференциации доходов, распространение бедности среди работающего населения и т.п.) недостаточная нравственность, духовность и нравственное воспитание населения); экономическая сфера (рост экономических преступлений, теневой экономики, криминализация экономических отношений; структурно-технологическая деформированность экономики); научно-технологическая сфера.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ  Научные принципы формирования управленческого персонала

В общем виде факторы, формирующие мотивационный потенциал и реализуются во время работы, по критерию результативности и эффективности деятельности классифицируются по следующим группам: факторы-мотиваторы, факторы-демотиваторы, нейтральные факторы, факторы-некромотиваторы. Новой категорией являются последние.

Адаптируя это понятие к мотивации персонала, учитывая современную практику недейственности действующих систем мотивации, под некромотиваторамы следует понимать мотиваторы, которые имея положительное или отрицательное влияние на деятельности персонала и эффективность труда и обеспечения эффекта, в конкретных современных условиях утратили свою мотивирующую (демотивирующим) сущность (прекратили любое воздействие).

Что касается других групп факторов, то их сущность понятна и определенной на сегодня: факторы-мотиваторы обусловливают положительный влияние на деятельность персонала и эффективность его труда; факторы- демотиваторы — негативное влияние; нейтральные факторы — не имеют никакого влияния. С точки зрения управления мотивационным потенциалом стержневыми есть мотиваторы, демотиваторы и некромотиваторы. Поэтому для обеспечения эффективного управления персоналом и реализации его мотивационного потенциала целесообразным является определение основных мотиваторов, демотиваторов и некромотиваторив с построением так называемой мотивационной карты. Количество мотиваторов, которые включаются в карты не должно превышать 10, в противном случае они не будут обеспечивать значительное влияние на работников и не побуждать их к эффективному труду. Выявленные демотиваторы и некромотиваторы вместе с факторами и условиями, которые могут превратить их в мотиваторы, целесообразно включать в карты полностью.

Следует отметить, что целесообразно построение мотивационных карт для каждого конкретного работника, группы работников и персонала предприятия в целом. Такие мотивационные карты является основой формирования мотивационных профилей персонала предприятия с последующим определением доли каждого профиля и разработкой мотивационных мероприятий и действенных, с точки зрения обеспечения эффективности труда персонала, систем мотивации предприятия.

Поскольку не все составляющие элементы мотивационного потенциала персонала равнозначны по своему уровню влияния на эффективность его деятельности, то возникает вопрос об оценке их влияния на результативность персонала и измерения мотивационного потенциала как такового. Существующие подходы к определению мотивационного потенциала персонала базируются на измерении правильности работы с использованием так называемого «мотивационного потенциального бала» или мотивационного потенциала работы (состоит из пяти характеристик: разнообразие работы, законченность работы, значимость работы, автономность в работе, обратная связь ). Степень мотивированности персонала или мотивационный потенциальный балл рассчитывается как произведение автономности в работе, обратной связи и средней арифметической суммы показателей разнообразия, законченности и значимости труда. Такой подход к оценке мотивационного потенциала персонала имеет смысл, однако не в полной мере раскрывает его сущность и не обеспечивает определение его уровня использования и возможности его дальнейшего развития (рост). Этот показатель не может полностью выступать и в качестве меры мотивации персонала. Следовательно, показатель измерения мотивационного потенциала требует дальнейшей доработки.

Подытоживая, в целом мотивационный потенциал персонала может быть положительным, отрицательным и нейтральным (в зависимости от доминирующей группы факторов). Именно положительный мотивационный потенциал персонала повышает его конкурентоспособность, поскольку обеспечивает эффективность труда, поэтому управление имеет целью его достижения.

Для управления мотивационным потенциалом предприятием нужна четкая и слаженная работа всех звеньев управления предприятием. Создание на предприятии систем управления мотивационными потенциалами персонала (индивидуальной, групповой корпоративной систем) должно происходить в составе систем стратегического управления предприятиями.

Похожее ...