Стратегический уровень принятия решения по персоналу

Стратегический уровень принятия решения по персоналу

Стратегический уровень принятия решения по персоналу

В данном случае, цели — конкретизируют цель, рассматривая каждый показатель на соответствие общие стратегической цели компании. Цель — представляет собой результат, которого должна достичь компания за определенный период времени.

Поэтому первейшей задачей выступает целеполагания. Система сбалансированных показателей для информационно-аналитического подразделения началась с установления конкретной цели: повышение привлекательности бизнеса для инвестирования. В конечном для этого предприятия инвестирования означает: независимости производственных процессов и процесса принятия решения в контексте управления рекрутинговой агентством как отдельным юридическим лицом.

В системе сбалансированных показателей (финансов, персонала, внутренних бизнес-процессов, клиентов) цели для компании могут быть следующими:

Финансы — инвестиционная заинтересованность учредителей в развитии бизнеса

Персонал — рост производительности труда в два раза

Внутренние бизнес-процессы — повышение эффективности выполнения заказов на консультационные услуги.

Клиенты — рост количества заказов.

Следовательно, стратегия компании понятна. С помощью конкретизированных целей для каждого из показателей можно определить задачи, которые помогут достичь целей, а в совокупности — стратегической цели.

В терминах этот этап означает построение стратегической карты. В контексте анализа заданной стратегии развития предприятия этот этап включает также выявления причинно-следственных связей между целями, а также обозначения ответственных за реализацию целей.

Очевидно, что инвестиционная привлекательность проекта обусловлена, финансовыми вливаниями учредителей в компании на этапе формирования уставного фонда и основного капитала компании. Тем более, что в краткосрочном периоде предприятие зависит от постоянных и переменных затрат. Уменьшению расходов способствует не только обеспеченность заказами, но и насколько эффективны бизнес-процессы в компании. Эффективность внутренних бизнес-процессов и квалификация персонала влияет на рост числа заказов. В постоянно действующем, но неэффективном, предприятии эта связь кругообразное: поскольку учредители заинтересованы в существовании, они инвестируют в надежде на отдачу (поддержании инвестиционно привлекательного «образа» компании).

Читайте также  Проблемы нематериального стимулирования

На следующем этапе анализ требует определения ключевых показателей результативности, которые связаны с целями

Это значит задать такие его атрибуты как единица измерения, значение для текущего периода, плановое значение для целевого периода.

Необходимо отметить, что условно задачи для каждой цели можно разделить на «гуманитарные» и «эмпирические». Это не отрицает основной тезис о измеримости показателей, наоборот: это доказывает тот факт, что эффективность выполнения гуманитарных задач можно подвести под измеряемый показатель.

Каждое задание, начиная от крайнего левого влияет на выполнение следующего, в результате — достижение цели.

Основой для оценки задачи выступает показатель, как реальное отражение деятельности каждого из подразделений, задействованных в реализации стратегической цели.agenstvo_personal_prestiz_000449

Таким образом, стратегическая карта дает возможность видеть объективную ситуацию и корректировать стратегию на уровне каждого задействованного субъекта. Следовательно, можно снимать вопрос об ответственности в случае снижения показателей в контексте каждого отдела и цели компании в перспективе.

Каждое из заданий не имеет смысла, если нет объективного показателей для измерения

Поэтому было предложено для визуализации достижений каждого из отделов найти критерий для оценки.

Снижение финансовых рисков основополагающее задача для инвестиционной заинтересованности учредителей в развитии данного вида рисков. Естественной реакцией на наличие риска в финансовой деятельности является компенсации его с помощью рисковых премий, которые обеспечиваются за счет 50% предоплаты в цену услуги по подбору персонала и гарантий, указанных в договоре о предоставлении рекрутинговых услуг для внешних заказчиков.

Другой путь предполагает управление риском на основе различных приемов (заключения форвардных соглашений на предоставление рекрутинговых услуг и т. д.).

Читайте также  О технологиях развития персонала в будущем

Однако нас интересует измеряемый показатель — диверсификация — распределение общей инвестиционной суммы между несколькими объектами. С увеличением количества элементов портфеля уменьшается общий размер риска. Основной риск использования этого показателя уже в масштабе холдинга связан с недостаточным знанием специфики соответствующих отраслей. В масштабе холдинга это выглядит следующим образом: приоритетность развития предоставляется основному виду бизнеса — финансовом консалтинге, а не равномерному распределению между финансовым и кадровым консалтингом.

Налаживание эффективного обратной связи требует больше гуманитарного показателя

Таким показателем может быть количество повторных обращений (количества имеющихся клиентов, которые постоянно обращаются по вопросам подбора персонала), обусловлены не качеством предоставляемых услуг, а именно заинтересованностью клиентом в данной услуге в следующий раз (за период времени 1 месяц).

Такой показатель имеет больше психологические последствия, чем экономические. Как правило, это способствует распространению информации о данной услуге у авторизованного провайдера рекрутинговой услуги, компании, о которой идет речь. Условное название этого показателя — количество рекомендаций, предоставленных о компании «ХХХ». Поэтому это должно способствовать увеличению доли на рынке данных услуг.

Показатель, измеряющий долю на рынке консалтинговых услуг, показатель количество клиентов, которые изменили услуги конкурента на услуги данной компании в определенный промежуток времени.

Рост / уменьшение количества клиентов дает основания решить, какого клиента обслуживать, которым можно пренебречь. Показателем этого выступает соответствующее клиентов, которые выступают от имени крупного, среднего и малого бизнеса.

Таким образом, данные показатели сводятся наглядности в таблицу, которая позволяет отслеживать динамику изменения в сторону достижения цели, дальше цели. Показатели имеют прямое отношение к отделов, которые отвечают за эти показатели: отдел производственный, отдел сбыта, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Похожее ...